Перейти к основному содержанию

Блог

25.мар — 20.апр Астраханская область
25.мар — 20.апр Волгоградская область
25.мар — 23.апр Липецкая область
28.мар — 26.апр Тверская область
28.мар — 26 апр г. Уфа

Как всегда, ранней весной начинается просушка дорог. На этот период вводятся ограничения нагрузки на ось для грузового транспорта. Страна у нас большая и ограничения будут вводится в период с 25 марта по 25 июня (в зависимости от погоды на местах), но не дольше чем на 30 дней. По трассам федеральной принадлежности сроки и допустимые нагрузки смотрим во вложенных файлах. На муниципальных дорогах смотрим в приказы местных органов.

Итак, компания-дистрибьютор или логистический оператор, доверила Вам управление крупным складским хозяйством. Под крупным я понимаю склад с количеством паллето-мест не менее 15 000, наименований товара — не менее 10 000, персонал — не менее 600 человек. Склад осуществляет комплексное комиссионирование (паллетное, коробочное, розничное), с круглосуточным режимом работы и полным набором складских услуг (приёмка, хранение, комиссионирование и организация отгрузки товара в течение суток). Количество активных клиентов (адресов отгрузки) — не менее 4000.

Чаще всего на эти вопросы можно получить такой ответ: «Закупщик сам себе заработает». В одной компании не так давно столкнулась с ситуацией, когда закупочная цена на стандартную евро-паллету составляет 1200 рублей. Конечно, в такой компании закупщик сам себе заработает.

Но можно ли изменить ситуацию с откатной системой в закупках?

Мое твердое убеждение, что можно. Делая систему закупок прозрачной, по возможности автоматизированной, подконтрольной, с одной стороны. С другой стороны, применяя систему материальной (и не только) мотивации. Именно систему.

Резкое снижение спроса, увеличение его вариативности, ошибки персонала, стратегические недочёты, просто, условия работы с некоторыми типами продукции — всё это причины образования неликвидов на складах компании. А ведь в этих запасах заморожены так необходимые сейчас всем денежные средства, более того они каждый день требуют дополнительных затрат на их содержание, при этом теряют свой товарный вид и срок годности. Избавление от неликвидов — это всегда творческая, не тривиальная задача, и в каждом случае она должна решаться индивидуально.

Те, кто проживает в «спальных» районах Москвы наверняка нередко сталкивается со следующей ситуацией. У магазинов «шаговой» доступности (на первых этажах жилых домов) отсутствуют собственные площадки для выгрузки товаров из автомашин. Хотя такие магазинчики очень удобны и вряд ли мы от них откажемся в ближайшее время. Но проблема в том, что автомашины, привозящие товары, попросту останавливаются посредине внутридворовой дороги и напрочь перекрывают все въезды-выезды. Лично мне крайне не нравится ежедневно выбираться из своего микрорайона по 15–20 минут!

Казалось бы, всем известный инструмент, который воспринимается уже как оскомина. Он прост, прозрачен, нагляден и весьма эффективен. Но в некоторых компаниях, при его использовании не чувствуется ощутимый результат. Кроме того, сотрудники еще и утверждают, что проводя ABC-анализ все равно человек должен контролировать попадание товара в ту или иную категорию.

Финансовый кризис заставил по-новому взглянуть на построение цепочек поставок. В данной публикации приведён опыт реинжиниринга процесса поставок в одной из российских компаний, занимающихся импортом товаров группы FMCG и дистрибуцией на территории России. Процесс реинжиниринга затронул управление запасами, складскую логистику и технологию ВЭД. Результат работы позволил компании выйти в лидеры в своём секторе рынка.

Коллеги, как Вы оцениваете качество академического логистического образования на нынешнем этапе? Довольны ли Вы подготовкой приходящих к Вам выпускников ВУЗов по специальности (или с дисциплиной во вкладыше диплома) — «Логистика»?

На мой взгляд, в большинстве нынешних учебных программ ВУЗов преобладают заумные научные выкладки, трёхэтажные формулы и дебаты по поводу правильности той или иной формулировки. А вот практических технологий, которые используются логистами ежедневно — крайне мало.

Многие клиенты, обращаются ко мне в первую очередь потому, что хотят решить проблему дефицита — оно и понятно, это живые деньги недополученной прибыли. И всем ясно, что если дефицит за период составил 15–20%, то прибыль за этот же период была меньше возможной на те же 15–20%. Причём ничего дополнительно делать для получения этой прибыли было не нужно — достаточно было иметь необходимое количество запасов на складе.

Есть вопросы?